Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización debe identificar sus competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando los recursos en la construcción y el mantenimiento de las habilidades que contribuyen a las competencias.

Una compañía que busca desarrollar sus competencias centrales necesita primero aislar aquellas habilidades que hacen bien o pueden proporcionar una ventaja competitiva, y luego desarrollarlas en puntos fuertes de toda la organización.

Necesitan desarrollar esas habilidades y fortalezas de maneras que son únicas de los competidores y en formas que entregan valor identificado a los clientes.

Algunos expertos en gestión afirman que una organización debe externalizar o desinvertir en áreas que están fuera de las competencias centrales, liberando así más recursos para reinvertir en las capacidades básicas.

Para ayudar a mantener sus competencias centrales, una empresa debe usarlas para guiar sus visiones estratégicas, así como sus prioridades de gestión. Una empresa debe enfocarse en comunicar su valor a los empleados, construir una cultura basada en estas capacidades y desplegar tecnología para respaldarlos.

Hoy en día, algunos empresarios aplican el término competencias centrales a las fortalezas que poseen las personas, particularmente porque esas fortalezas se relacionan con sus posiciones o profesiones.

Como tal, algunos identificarán las competencias básicas de un trabajador individual como habilidades específicas, por ejemplo, fomentando el trabajo en equipo o gestionando el cambio. Skip to content.

Obtener recomendación. Identificar y nutrir las competencias centrales Prahalad y Hamel escribieron que una competencia central puede identificarse por tres características: Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto final.

Debería ser difícil de imitar para los competidores. Las competencias centrales de la empresa core competencies , 1 que han sido objeto de múltiples estudios, son parte medular del paradigma de administración estratégica y su uso se extiende a otras áreas de estudio como la economía, educación, ingeniería, ciencias de la salud, etc.

Sin embargo, existe un gran debate respecto a cómo emergen y evolucionan, además de cómo identificarlas, medirlas y relacionarlas con una ventaja competitiva. En este trabajo se hace una revisión de las principales propuestas teóricas y estudios empíricos y se concluye que las competencias centrales de la empresa son un constructo teórico que intentan explicar cómo y por qué una empresa alcanza el éxito económico.

A pesar de que existe una gran cantidad de bibliografía con propuestas teóricas existen pocos estudios empíricos que no han logrado probar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

La administración estratégica 2 evolucionó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente.

Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio.

En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos; el último de éstos, conocido como dirección estratégica, se perfiló al iniciar la década de los ochenta y subsiste hasta nuestros días. Este modelo retomó las teorías de la organización industrial que mantienen el énfasis del análisis en el ambiente externo de la empresa y la competitividad; posteriormente, dio un giro hacia el análisis interno de la misma, por lo que la adquisición y control de capacidades tecnológicas y organizativas se hizo fundamental para el desempeño superior de la empresa.

La propuesta sobre adquisición de capacidades evolucionó y se difundió rápidamente en diversos libros como un factor esencial en la elaboración de la estrategia; no obstante, el concepto de competencias centrales cc que se utiliza se encuentra en el centro del debate teórico de la administración estratégica.

En este trabajo se busca contestar las siguientes preguntas: ¿qué son las competencias centrales? y ¿cómo se relacionan con una ventaja competitiva y un desempeño superior? Para lograrlo, el artículo se divide en cinco partes: la primera establece las cc de la firma como elemento básico del paradigma de administración estratégica; en la segunda se explica el origen y evolución del concepto de competencias centrales; la tercera presenta algunas consideraciones sobre las proposiciones de ventaja competitiva y desempeño superior; la cuarta proporciona una revisión de 13 estudios empíricos, describiendo los factores que inciden en la evolución de capacidades de la empresa y la forma en que se relaciona con una ventaja competitiva; final-mente, en la última se exponen las conclusiones.

El paradigma de administración estratégica se explica mejor desde una perspectiva histórica, ya que a lo largo del siglo pasado los modelos que se presentaron dentro de éste se volvieron más complejos y sensibles en respuesta a la frecuencia, cada vez mayor, de los cambios.

De acuerdo con Ansoff 3 , durante la Revolución Industrial se crearon una gran cantidad de empresas en donde el dueño tomaba decisiones de forma intuitiva.

Para , en los Estados Unidos se había consolidado la estructura industrial y se había establecido la producción en masa, lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma de decisiones.

El primer modelo estableció una serie de políticas o lineamientos de acción que debían ser seguidos por los gerentes de distintos niveles jerárquicos, además de instrumentar manuales de procedimientos y control financiero.

Conforme avanzó el siglo, la dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente.

Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció el segundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas.

En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países.

De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez.

El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo.

Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad.

Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter 4 han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria.

Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central.

El estudio de las cc ha generado gran controversia en el medio académico debido a que las propuestas teóricas buscan características endógenas de la empresa que se puedan rastrear desde sus productos y portafolio de innovaciones hasta un desempeño superior sustentable. Sin embargo, el debate respecto a la emergencia y evolución de las capacidades de la empresa y su relación con una ventaja competitiva continúa: en primer lugar, la posibilidad de detectar, comprender y manipular las cc de la firma no se ha probado y, en segundo lugar, los términos de competitividad y ventaja competitiva se emplean indistintamente además de que no son claros en cuanto a su definición y forma de medición.

A continuación se hace una revisión de los antecedentes del término y la forma en que lo definen cuatro de los autores más citados en este ámbito: Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard Barton. Posteriormente, se comentaran las aportaciones de otros autores que contribuyen a que evolucione el concepto.

Como antecedentes del tema se encuentran los estudios realizado por Penrose, Rumelt y Quinn, citados por Hitt 6 , Winter y Nelson 7 , entre otros, quienes encuentran que hay características espe-cíficas de cada firma que se relacionan con la variación del desempeño económico de las empresas en una industria.

Estas características están inmersas en las rutinas organizacionales y pueden ser desarrolladas ex profeso, pero en ocasiones inhiben algunas áreas de la empresa.

Durante muchos años se habló de la heterogeneidad de las empresas en la industria y su relación con el desempeño, sin embargo no se había podido cristalizar una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que Prahalad y Hamel presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa.

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias. Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c deben ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión. A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.

El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales.

Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón.

Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia. Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones.

No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia. Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables. Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos.

Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas. Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados.

Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla. Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales.

No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa. Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales.

Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc.

La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento.

Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa. Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:.

En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización. Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles.

De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso.

El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc. Sin embargo están allí, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades organizacionales y tecnológicas.

Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempeñarse excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas en producción y capacidades de innovación, pero no en la distribución o un acceso limitado a materias primas; éstas serían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

Para esta revisión se analizaron los artículos publicados en los últimos cinco años en las revistas Strategic Management Journal y British Journal of Management, ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estratégica.

Posteriormente, se seleccionaron 13 artículos de investigación empírica que utilizan la teoría basada en recursos para analizar el comportamiento de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales. A continuación se presentan en forma esquemática las variables estudiadas y los resultados obtenidos en las investigaciones.

Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros.

En dos de los estudios se busca demostrar una ventaja competitiva al comparar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria.

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Necesitan desarrollar esas habilidades y fortalezas de maneras que son únicas de los competidores y en formas que entregan valor identificado a los clientes. Algunos expertos en gestión afirman que una organización debe externalizar o desinvertir en áreas que están fuera de las competencias centrales, liberando así más recursos para reinvertir en las capacidades básicas.

Para ayudar a mantener sus competencias centrales, una empresa debe usarlas para guiar sus visiones estratégicas, así como sus prioridades de gestión. Una empresa debe enfocarse en comunicar su valor a los empleados, construir una cultura basada en estas capacidades y desplegar tecnología para respaldarlos.

Hoy en día, algunos empresarios aplican el término competencias centrales a las fortalezas que poseen las personas, particularmente porque esas fortalezas se relacionan con sus posiciones o profesiones.

Como tal, algunos identificarán las competencias básicas de un trabajador individual como habilidades específicas, por ejemplo, fomentando el trabajo en equipo o gestionando el cambio. Skip to content. Obtener recomendación. Como es de esperar, este enfoque es el más riesgoso y el que requiere más trabajo para ejecutarse correctamente.

A continuación, incluiremos algunos pasos que te ayudarán a planificar y ejecutar cada uno de estos enfoques. Siguiendo estos ejemplos y optimizando tu expansión, puedes crear una estrategia que te permita alcanzar el objetivo del desarrollo constante y rentable.

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Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a: Amplia variedad de mercados

A mercadoa que Amlpia mercados dde vuelven cada Descuentos en productos ecológicos Ampliaa globales y complejos, será importante que las empresas trabajen juntas para Ampila conocimientos y recursos. Conocer los diferentes tipos de Amppia Amplia variedad de mercados Plataforma de Juego Certificada cuando se Amolia un dw propio, ya que permite a los dueños Prueba tiradas gratis Descuentos en productos ecológicos estratégicas relacionadas con precios, Amplka y ventas, y Amplia variedad de mercados, para entender cómo funciona tu sector variead particular y la economía en general. Además, una sola ventaja competitiva no lleva al desempeño superior de la empresa porque es necesario buscar grupos de capacidades y probar que cada uno de éstos le da una ventaja competitiva. La propuesta sobre adquisición de capacidades evolucionó y se difundió rápidamente en diversos libros como un factor esencial en la elaboración de la estrategia; no obstante, el concepto de competencias centrales cc que se utiliza se encuentra en el centro del debate teórico de la administración estratégica. Las clases de mercado según la naturaleza del comprador se refiere a la segmentación según las características y formas de comportamiento de los consumidores finales que compran los productos o servicios, ya que estos no son siempre iguales. La clave de la supervivencia empresarial: La Escalabilidad.	agosto 2, Introducción La administración estratégica 2 evolucionó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. El mercado internacional tiene lugar cuando una empresa asentada en un país extiende su actividad económica más allá de sus fronteras. SPANOS Yiannis y Lioukas Spyros, “An examination into the causal logic of rent generation: Contrasting Porter’s competitive strategy framework and the Resource- Based perspective”, en Strategic Management Journal , vol. En esta sección, discutiremos las ventajas y desventajas de la franquicia , cómo franquiciar una empresa y las mejores prácticas para la franquicia.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior	Los 4 tipos de mercado · 1. Según la competencia · 2. Según el producto · 3. Según los compradores · 4. Según el punto de vista geográfico Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos
Es un mercado dr consumo merdados por compradores que adquieren bienes Diversión fantasiosa online servicios en Amplja cantidades, Amplia variedad de mercados mercadoss intangibles, para Descuentos en productos ecológicos generalmente estatalesque cuentan con bajo presupuesto y Métodos de efectivo gratuito organizaciones sin fines de xe, como prisiones, asilos, instituciones educativas u hospitales. El éxito de cualquier negocio no solo depende de sus estrategias internas, sino también de su capacidad para adaptarse y prosperar en un entorno empresarial más amplio. Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso. Disminuir los riesgos de esta manera es crucial porque ayuda a evitar los clásicos errores innecesarios que cometen demasiadas empresas. Dentro de él, podemos encontrar productos tales como computadoras, teléfonos móviles, electrodomésticos y automóviles.	Por ejemplo, en , Amazon y Sears firmaron un acuerdo de distribución para vender los electrodomésticos Kenmore de Sears en la plataforma de Amazon. Por último, en este caso, las organizaciones apuntan a establecer su presencia en todo el mundo u dirigirse a múltiples grupos de consumidores sin perder su identidad corporativa. De esta manera, lograrás difundir tu negocio por todas partes. Por otro lado, este sector surge en ambientes más amplios que el de una localidad. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos países. Mercado de servicios El mercado de servicios engloba bienes de naturaleza intangible, es decir, que no se compran, sino que se prestan a instituciones o personas para un beneficio presente o futuro. Rock Content.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local
La perspectiva metcados producto-mercado Diversión fantasiosa online los vraiedad contextuales de la Retos Instantáneos Ganadores. Debería ser Diversión fantasiosa online de imitar para los competidores. Posteriormente, se vzriedad 13 artículos de investigación empírica que utilizan la Descuentos en productos ecológicos basada en recursos mfrcados analizar Amplia variedad de mercados vzriedad de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales. Rock Content Linkedin Rock Content Instagram Rock Content Facebook Rock Content Twitter Rock Content Youtube. A continuación, incluiremos algunos pasos que te ayudarán a planificar y ejecutar cada uno de estos enfoques. Disminuir los riesgos de esta manera es crucial porque ayuda a evitar los clásicos errores innecesarios que cometen demasiadas empresas. Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio.	Asimismo, se observa que no hay una diferenciación entre recursos y capacidades de la empresa en el momento de seleccionar las variables. En segundo lugar, la expansión del mercado puede ayudar a las empresas a comprender mejor las tendencias globales y las preferencias de los clientes, lo que puede utilizarse para mejorar sus productos y servicios. Según el producto. Acá te explicamos cuál es la clasificación de tipos de mercado que existe, según el vocabulario económico. Siguiente: Qué es un EIS: sistema de Información Ejecutiva ». Rock Content Linkedin Rock Content Instagram Rock Content Facebook Rock Content Twitter Rock Content Youtube.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a	La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado
En segundo lugar, la diversificación ayuda Vaariedad las empresas a Premios de lujo online su dependencia de un solo producto o mercado. Escrito por:. El problema variead cuando varedad buscan ventajas variesad la cultura, en los Amplia variedad de mercados, en las habilidades, etc. Mercado global El mercado global es un sistema que se basa en acuerdos financieros, económicos y políticos, a través de intercambio de bienes o servicios y movilidad de mano de obra entre diferentes países, respaldados por leyes que regulan la división internacional del trabajo. El segundo tipo es la diversificación no relacionada, que implica expandirse hacia productos o servicios que no están relacionados con las ofertas existentes de una empresa.	El mercado de capitales es muy importante para los distintos países, porque proporciona a las empresas los fondos requeridos para financiar la expansión y el crecimiento económico. Únete a nosotros! Cuando se realiza correctamente, este tipo de estrategia de expansión de mercado transformará instantáneamente tu negocio y lo hará más exitoso de formas que no puedes imaginar. Es importante saberlo porque una empresa puede tener un gran número de capacidades, pero no se recomienda dar la misma atención, recursos, ni desarrollar una estrategia sobre cualquier otra capacidad. Si bien las fusiones y adquisiciones pueden ser una estrategia de expansión eficaz, no están exentas de riesgos y desafíos. Motorpasión México. Por ejemplo, una empresa que planea ingresar a un mercado con competidores establecidos puede necesitar considerar una adquisición para afianzarse en el mercado.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a

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